【 摘 要 】 面試是公開選拔領導干部考試的關鍵環節 ， 結構化面試作為現代人才測評方法 的一種 ， 在人員選拔工作中得到了廣泛應用 。 然而 ， 隨著實踐的深入發展 ， 企業干部選拔 結構化面試也暴露出一些問題 ， 突出表現在其應有的測評功能沒有得到充分發揮 。 在干 部選拔評估帶來了新的問題和挑戰下 ， 行為面試能彌補傳統結構化面試存在的一些不 足 ， 對于改善結構化面試的測評功能和深化勝任特征的應用有一定價值 ， 也為干部選拔 面試提供了一些完善建議 。

【 關鍵詞 】 人事評估 ； 結構化面試 ； 行為面試 ； 干部選拔

1，研究背景
干部選任是我國機關 、 企事業單位人事制度中 的重要組成部分 。 在長期不斷的探索和實踐的過程 中 ， 各級組織部門在這一工作中積累了很多的經驗 。 但隨著社會的不斷發展 ， 干部選任制度逐漸暴露出 一系列的問題 ， 在干部晉升環節也出現了一些不正 之風 。 傳統人事制度基礎上的選拔任用機制所選出 干部在某種程度上開始出現 “ 人崗不匹配 ” 的現象 ， 這嚴重影響了我國機關 、 企事業單位行政效率的提 高 。 很多的機關 、 企事業單位雖然并不以盈利為目 的 ， 但它們的性質決定其必須選拔一些能夠在一定 崗位切實發揮作用的干部人才 ， 才能充分的發揮出 其應有的作用 。 良好的干部選拔不僅可以使各機關 、 企事業單位提高其整體的辦事效率 ， 提升自身形象 ， 還可以優化資源的配置 ， 有效減少資源浪費 。 因此 ， 進行干部選拔任用方式的研究 ， 探索出更適合我國 國情的干部選拔任用模式是十分必要的 。

20 世紀 90 年代中期 ， 我國機關 、 企事業單位在 干部任用中開始推行公開選拔 、 競爭上崗的機制 ， 這 是干部選拔任用工作的一次意義深遠的變革和創 新 。 公開選拔包括公開招募和內部競聘兩種模式 。 競 爭上崗制度是一種以 “ 公開 、 平等 、 競爭 、 擇優 ” 為主 要特征的干部選拔任用方法 。 推行競爭上崗改進了 干部選拔任用工作 ， 擴大了選人 、 用人環節上的科學 性和民主性 ， 有效地抵制了干部晉升環節的不正之 風 ， 消除了內定人選 、 權力世襲 、 論資排輩 、 暗箱操作 的詬病 ， 打破行業 、 機構 、 部門對人才的桎梏 ， 拓寬了 組織發現人才的視野 ， 使干部選拔任用工作在陽光 下運行 。 近 20 年來 ， 隨著干部制度改革的不斷深入 ， 競爭上崗已逐步成為干部選拔的一種重要方式 。

競爭上崗過程中一個重要環節就是人才評估 ，即對候選人進行科學 、 客觀 、 公平 、 公正的評價 ， 其結 果是相關人事決策的一個重要依據 。 目前采用的評 估方法通常是筆試加面試的方法 ， 而面試又常常采 用結構化面試的模式 。 本文意在對干部選拔中結構 化面試的實際效果進行一定的反思 ， 并為改善結構 化面試的測評功能提供一定的參考方向 。

2 研究綜述

1994 年 ， 國家首次通過成文法的形式將結構化 面試引入了公務員考試的機制中 。 在此之后 ， 黨政機 關干部的選拔和一些大型企業的招聘也逐漸紛紛效 仿這種方式 ， 這使得結構化面試得到了廣泛的應用 。 越來越多的學者也開始對結構化面試進行研究  。

劉遠我 ， 張厚粲 （1999） 應用概化理論對面試評 分中的誤差問題進行了探討 ， 從舉止儀表 、 言語表 達 、 情緒控制 、 應變能力 、 人際合作 、 計劃組織 、 求職 動機 、 綜合分析等八個影響測量誤差的面試維度進 行了研究分析 ， 認為穩定面試考官隊伍是提高面試 效率的重要措施 。 在考官隊伍固定不變的情況下 ，3 個考官即可基本達到隨機條件下 7 個考官的評分信 度 。 另外 ， 在面試實踐中 ， 錄用決策的可靠性與錄取 率有關 ， 當錄取率較低或較高時 ， 較少的評分員即可 使錄用決策具有較高的可靠性  。

谷向東 ， 鄭日昌 （2004） 總結了國內外關于勝任 素質與人才測評方面的各種文獻 ， 闡明了勝任素質 作為人才測評標準的內涵 ， 進而說明了勝任素質在 人才測評應用中的作用和意義 。 提出了勝任素質和 人才測評相結合是解決人職匹配問題的一個專業化 途徑 ， 先建立一個基于工作崗位的勝任力模型 ， 并以 此作為人才測評的標準 ， 可以通過測評實現人職的 匹配 。

徐曉鋒 , 車宏生 （2004） 在大量文獻的基礎上從 三個方面介紹了人才選拔的新進展 ： 預測源的內容 和過程研究 、 新興選拔模式和其內容研究 ， 以及選拔 有效性的研究 。 認為在選拔模式和內容上 ， 人才選拔 突破了傳統的框架 ， 未來的人才選拔的模型將是 “ 人 職匹配 ” 和 “ 人與組織匹配 ” 二者的有機融合 。 其次選 拔有效性原因研究受到重視 ， 對面試結構效度的研 究將會受到更多的關注 。 最后 ， 團隊成員選拔 、 跨文 化選拔成為了選拔研究的新熱點 ， 并獲得了有價位 的研究成果 。

龔文 、 吳智鵬 （2007） 研究了有關管理者任職資 格以及評價手段 ， 對未來的發展方向做了展望 ， 認為 有關管理者勝任力模型的研究將會有助于加深人們 對管理崗位 、 管理職責的理解 ， 從而幫助更好地確定 評價的主要維度 ， 其中 ， 作為具體的評價方式之一 ， 情境測驗將在未來管理者的選拔中起到非常重要的 作用  。

鄭學健 （2011） 進一步探索如何把勝任特征運用 到結構化面試中 ， 以提高結構化面試的預測效度 ， 并 指出這種做法主要是考查干部選拔候選人的內在動 機 ， 價值觀 、 對崗位的態度等 ， 能夠實現選拔與培訓 一體化  。

龔文 （2012） 通過回顧勝任素質理論的相關研 究 ， 認為企業人力資源管理水平的提高為勝任素質 理論的發展提供了一定的現實基礎 。 不同的測評方 法在測量勝任素質不同維度上各有其優缺點 。 如果 可以不考慮現實工作所具有的局限性 ， 行為面試方 法應該是更為理想的方法 。 勝任素質模型的應用還 與企業所處的發展階段和其管理特點密切相關 。 這 都是勝任素質模型應用的先決條件  。

綜上所述 ， 結構化面試從開始被我國干部選拔 工作應用以來 ， 一直是眾多專家學者研究的重點 ， 也 是我國各機關 ， 企事業單位在實際工作中不斷探索 的和力圖完善的模式 。 很多學者也開始將結構化面 試和勝任素質聯系起來 ， 力圖打破了單一的干部選 拔模式 ， 優化公選結構化面試測評功能 ， 進而推動我 國干部人事制度改革向縱深發展 ， 使得人盡其才 ， 事 得其人 ， 人事相宜 。 但綜合來看 ， 在不斷探索的同時 ， 對結構化面試效果和其測評功能的反思并不夠 。 結 構化面試雖然彌補了傳統面試的諸多不足 ， 但并非 盡善盡美 ， 選拔出人才并不是最終目的 ， 通過結構化 面試所選拔的干部是否能夠與組織需要相匹配 ， 是 否能夠高效率 、 高質量的工作 ， 還是值得思考的問題 。

3 結構化面試及其功用

傳統的非結構化面試因其準備不足 、 過程松散 、 題目隨意 、 評價主觀誤差較大而倍受詬病 。 結構化面 試是在克服了非結構化面試不足的基礎上發展起來 的 。

結構化面試是指由面試的設計者和組織者事先 確定好評估維度 、 面試問題 、 標準化的評分表 、 針對 每道題目的參考答案和評分標準的一種面試方式 。 “ 結構化 ” 主要表現在內容 、 程序和評價三個方面的 規范化 、 結構化和精細化 ， 通過其統一的題目 、 統一 的評價標準體現了評估過程公平性與科學性 ， 使面 試考試具有了更高的信度與效度 。 評估程序再輔以 面試考官培訓 、 題目設計和選取過程中的嚴格保密 等工作 ， 更為評估結果的公正性 、 客觀性提供了根本 保證 ， 從而加快了干部選拔民主化 、 科學化 、 制度化 的進程 。 以結構化面試為基礎的競爭上崗制度成為 我國干部選拔任用工作中的一項重大的變革 。

多年以來 ， 我國在干部選拔的實踐過程中不斷 的進行改革 ， 堅決落實科學 、 客觀 、 公平 、 公正的指導方針 ， 意在為領導干部隊伍建設提供強大的人力資 源的支持 。 為了進一步深化對干部人事制度的改革 ， 許多機關 、 企事業單位在選拔干部的實踐過程中都 在不斷地進行改革 。 結構化面試從在干部選拔工作 中普遍推行以來 ， 不斷受到各機關 、 企事業單位的青 睞 。 目前 ， 其測評功能的發揮主要表現在三個方面 ：

一是結構化面試能對候選者的素質和能力進行 初步的評定 ， 為人事決策提供支撐 。 面試一般放在紙 筆測試之后才進行 ， 可以通過自行設定問題和環節 來選擇針對性的測評要素 ， 使面試可以檢測到紙筆 測試所不能測到的方面 ， 比如人際溝通能力 、 處理沖 突的能力 、 組織協調能力 、 應變反應能力等 ， 通過多 種形式的測驗所獲得的信息 ， 可以對干部選拔候選 者進行多角度 、 全方位的考察 ， 從而能增加選拔測評 的信效度 。 另外 ， 干部選拔結構化面試由于受一定的 時間限制 ， 其測評內容都是職位所需的較為關鍵的 素質和能力 ， 使測評更有針對性 。

二是結構化面試具有一定的預測功能 。 基于對 現實領導工作模擬的結構化面試能在一定程度上預 測被試者未來的工作表現 。 結構化面試可以事先擬 定標準化的問題 ， 通過面試可以發現被試者各方面 能力的強弱 ， 還能發現其個性特質與擬選拔干部職 位的匹配度如何 ， 是否具有發展潛力等 ， 這些特點往 往可能決定他們今后的發展和成功 。

三是降低了面試官主觀因素對選拔測評結果的 影響 。 在干部選拔結構化面試中 ， 干部候選人的得分 主要由被試者 、 面試官 、 項目以及評定等級四個方面 共同決定 。 其中 ， 面試官的主觀性對測評結果會產生 很大的影響 。 根據已有的一些研究來看 ， 面試官的知 識背景 、 工作經驗 、 性格特質 、 邏輯思維等方面的因 素都有可能導致測評結果產生誤差 。 在結構化面試 中 ， 面試問題圍繞既定的測評要素展開 ， 面試官不能 隨意更改測評的內容和形式 。 競爭同一職位的被試 者面對的是相同的問題 ， 面試官依照統一的評分標 準為每位被試者評分 ， 很大程度上降低了面試官 “ 暈 輪效應 ” 的主觀因素所造成的影響 。 這樣一來 ， 被試 者的分數便獲得了很大程度的一致性 ， 不僅在總分 上可以進行比較和排序 ， 還可以橫向比較某一方面 的優劣  。

4 結構化面試存在的問題

結構化面試的優點是顯而易見的 。 但是在肯定 其方法是一種進步的同時 ， 我們也要認識到 ， 面試技 術也存在著進一步發展和完善空間 。

就目前我國實行的簡單結構化面試的實施情況 而言 ， 不足之處有三 ：

首先 ， 結構化面試方案設計伊始 ， 過分強調程序 的標準化而降低了測評的效率 。 為了克服面試過程 中的可能存在的人為因素導致的偶然誤差 ， 現今我 們采用的結構化面試大多刪掉了面試過程中的追問 環節 。 當時的設計理念可能是針對不同的被試者 ， 追 問很可能不盡相同 。 當追問問題不同時 ， 面試的公平 性可能就會產生爭議 。 但是 ， 當面試缺乏追問環節 ， 被試者的陳述就有可能流于表面性 、 理論性 、 假設性 的描述 ， 甚至可能有意回避實質問題和核心問題 。 干 部選拔采用結構化面試已經 10 多年 。 某些機構和專 家已經總結出了一些針對此弱點的應對攻略 。 例如 ： “ 被試者只要做理論性 、 概括性的回答 ， 要點清晰 、 結 構完整 、 言簡意賅 ” 通常會得到面試高分 。 類似的 “ 經 驗 、 技巧 ” 會迅速地通過各種方式在傳播 。 這就進一 步降低目前面試的有效性 。

其次 ， 面試變成了即興演講 ， 考察維度偏重口語 表達 、 思維邏輯性等相關維度 ， 忽略了對實際工作能 力考察 。 面試過程刪去了追問環節 ， 而又希望可以更 好地考察出候選人最真實的水平 ， 所以很可能會采 用大量的知識性 、 情境性問題來代替原有的行為經 歷性問題 。 假如在面試過程中需要考察維度是 “ 人際 關系處理能力 ”， 采用知識性或者情境性面試 ， 可能 會出以下問題 ：

“ 組織內人們的等級不同是否會對溝通產生影 響 ？ 你在日常工作中是怎么與人交流的 ？ ”

“ 有的領導就像 ‘ 武大郎開店 ’ 那樣 ， 對比他能力 更強的下屬存有猜忌之心 。 如果是你遇到這種事情 將如何處理 ？ ”

其中 ， 第一個題目是溝通管理的知識性題目 ， 第 二個問題是情境性題目 。 諸如 “ 怎樣 ？ ”“ 如何 ？ ”“ 應 該怎么辦 ？ ” 是結構化面試較為常見的提問方式 ， 這 類問題雖然是在問如何做 ， 卻沒有要求被試者真正 實際動手做 ， 只是讓他陳述如何來思考 、 如何來做 ， 只給出相應的解決辦法即可 。 也就是說 ， 雖然希望考 察的是 “ 行 ”， 卻是以考察 “ 知 ” 的方式呈現出來的 。 雖 然 “ 知 ” 的正確是 “ 行 ” 的正確的必要前提 ， 但這二者 并非是一一對應關系 。 考生有可能是結合自己的實 際工作的經驗來談 ， 也有可能是完全憑空想象的 ， 可 能是自己真實的想法 ， 也有可能是為取悅面試官而 違背自己真實意愿的回答 ， 這就非常容易出現社會 稱許傾向 ， 很大程度上影響了測評功能的發揮 。 這樣 的方式只能考察被試者是否知道類似情境中的應該 表現出來的 “ 正確反應 ”， 而無法考察出其在類似情 境下的真實反應 。 好比每個成年人都會在口頭承認 吸煙對健康有害 ， 但不是每個人都會在日常工作生 活中拒絕煙草 。

面試問題難度的增加又允許被試者在回答問題 前做 2～3 分鐘的準備 。 這樣結構化面試就已經轉變 成了即興演講 。

面試是考官以口頭問答的方式 ， 引導被試者描 述自己的經歷 、 觀點 、 意見和想法的過程 ， 以此來收 集被試者的相關信息 ， 從而達到對被試者某些維度 的了解和評價之目的 。 在現代人才評估技術中 ， 即興 演講也是一種常見的評估手段 。 通常會事先準備好 一個主題或問題 ， 被試者準備 3～5 分鐘 ， 然后對考官 做 5～10 分鐘的演講 。 兩者表面的區別在于被試者陳 述時考官是否可以干預 ， 其核心差異在于兩種評估 方法手段可以考察被試者的維度不同 。 即興演講偏 重考察口語表達能力 、 思維品質的邏輯性 、 發散性等 綜合基本素質 ， 而不易于考察組織能力 、 協調能力 、 領導能力等管理者必須掌握 ， 并對管理工作起到決 定性作用的管理能力 。 因此 ， 目前采用的結構化面試 只能考察出被試者是否知道面對問題的 “ 標準化 ” 的 、“ 正確”的答案，而無法考察出被試者是否會在實際工作中表現出處理類似問題的真實水平。

最后，也是最重要的一點。無追問的結構化面試作為干部晉升的常規評估方法，助推了“尚空談，缺實干”不良風氣。如果說高考是全國高中教育的指揮棒， 那么干部選拔方式對干部培養和素質提升的指導作用可想而知。子曰：巧言令色，鮮矣仁。一個人如果僅僅是說話動聽，容貌過人，并不能夠體現出他仁德。 我們真正需要的不是高談闊論，紙上談兵的干部，而是能夠在實踐中克服困難，解決實際問題的干部。 在面試過程中，被評價者往往會出現避重就輕、言過其實的情況， 過分注重空泛的理論和華麗的辭藻，將“說得好”等同于“能力強”，忽視了對問題的深入分析和解決方案的可行性， 缺少實干精神。 “假、大、空”一直都是我黨堅決遏制的陋習，避免虎頭蛇尾、知行脫節，切實確保活動的善始善終、善做善成是我黨一直以來所進行的整改運動的重點。當人才評估技術偏重口語表達、 思維發散而忽略了在實際工作中分析問題解決問題的能力， 其導向作用對我國政府機關、 企事業單位工作作風和運作效率的負面影響危害猶大， 也不利于推動我國干部人事制度改革向縱深發展。

5 干部選拔中結構化面試的完善建議

習近平總書記在講話中多次提到“空談誤國，實干興邦”。如果從干部選拔的人才評估環節就增加對實際工作能力的考核，將會對扭轉不良風氣起到關鍵作用。 是否可以在人才評估環節做到考察出被試者的實際工作能力， 特別是針對管理崗位的管理能力呢？ 答案是肯定的。 只要采用以行為面試為基礎的、包含追問的，真正意義上的結構化面試就可以做到這一點。關鍵有兩點，一是是否以被試者的近期實際工作經歷為基礎；二是面試過程中主考官是否可以用追問的方式來做進一步的探索。 國內外心理學的有關研究已經廣泛證明了這種方法的有效性要明顯好于目前的結構化面試。

人類行為的穩定性告訴我們， 人們過去的行為是對未來行為最好的預測，而面試的一個重要目的，除了在形式上保證公平公正， 就是要對被試者在未來工作中的表現進行預測。仍以考察“人際關系處理能力”為例。如果某人在近期的工作經歷中表現出了有能力處理工作中發生的沖突或者糾紛，那么我們就有理由相信他在未來的復雜人際關系面前也會表現出解決問題的能力。所以，我們可以在面試時要求被試者描述一個最近半年內在工作中處理棘手問題的經歷。期間，考官可以通過追問來澄清當時的問題情境、被試者對問題的判斷、被試者做出的努力、事情的后果、以及被試者對整個事情的分析和評價。通常針對一個評估維度可以讓被試者講 1～2個最近發生的真實的經歷，大約會陳述 10～20 分鐘。如果考官的提問及追問技巧到位，以及對類似的工作經歷比較熟悉， 首先評委們可以容易地評判出被試者在多大程度上掩飾、夸張、甚至歪曲事實，進而結合被試者的工作崗位和工作環境， 還可以很好地評價該被試者在 “人際關系處理能力” 維度上應該得到的分數。

以行為性問題為主要方法的人才評估手段逐漸替代簡單結構化面試還有許多具體工作要做，從考察維度的選擇、題目設計、考官培訓、面試結果整合等不同環節都需要做一些精心設計和充分準備，同時其收益也不僅僅限于干部選拔過程中的人才評估環節。

首先， 可以借助勝任力模型理論完善評價維度設計，以進一步提升人才評估的科學性。勝任力模型理論，由美國心理學家麥克萊蘭 20 世紀70 年代提出，  目前已經逐漸發展成為人力資源管理的一個重要基礎理論。

勝任力指的是能夠將工作中績優者與普通者區分出來的、來源于個人的、深層次的特質，它可以是動機、特質、態度或價值觀，也可以是某個領域的知識、技能等任何可以被可靠測量，且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特質。在不同組織中、不同崗位上所要求員工具備的勝任素質和水平等級并不相同。因此，人才評估的前提條件是我們在分析特定崗位的基礎上建立起相應的勝任力維度總和，也稱為“勝任力模型”。 與傳統意義上的評估維度相比，勝任力模型不但有維度名稱、維度定義，更包括維度不同級別的行為表現。這樣，當評價者觀察到被評價者的行為表現， 或者面試考官獲取了被試者的相關信息后，可以比較容易地對被試者在該維度進行評估。這一技術將很好地解決了面試追問問題不同而可能導致的評估公平問題， 進而可以有效地提高面試的效率和評估的效果。

其次， 行為面試考察的是各級干部在日常工作的真實表現，倡導實干精神，有利于減少空談風氣。前文提到干部選拔評估的方法會成為干部日常工作、學習的指揮棒。 在行為面試中，如果被試者在工作中缺乏實踐經驗，不具備解決實際問題的能力，很難用實例來證明自己的水平。在這種情況下，被試者或者會表現出理論上自說自話，或者會理想化地展望未來，或者會虛構情節胡編濫造。 這些所謂的“面試技巧”在有經驗的、接受過培訓的面試考官面前很難獲得好的評價。 長此以往， 組織風氣可以扭轉為“只有平時干得好，面試時才能答的好。 ”這對落實“實干興邦”是一個有力的促進。
再者，完善面試考官培訓認證制度，以提高人才評估的水準。掌握以勝任力為基礎的行為面試技術，對考官來說既是面試水平的提升，也是管理水平的提升。現今大部分考官為各級資深管理干部。他們具備豐富的管理經驗， 但可能并沒有接受系統性的嚴格的心理評估的培訓。在面試時，他們通常根據自身經驗對評估維度加以理解，并以此成為考核評價的標尺。如果他們有機會接受 1～2 天的行為面試培訓，就有可能對勝任力維度加深理解。這樣不但可以幫助他們提升面試的水平，進而，也可以幫助他們在日常工作中觀察、評估下屬的勝任力水平，甚或反思并提升自己的勝任力水平。 這樣對提高他們的管理能力也有很大裨益。
最后，規范的行為面試為人事決策、乃至人才使用提供參考意見。目前我們采用的面試方法，其結果往往是現場各考官分數的統計學上的整合。 最后會集中為一個分數來為今后的人事決策提供參考意見。 而更科學有效的方法是不同的面試考官在面試后不但要為被試者的評價維度打分， 更要給出相應的行為證據。 當多個考官參與面試且時間允許的前提下， 考官評估之間的差異應該采用討論的方式來達成一致。 其過程不但有利于給被試者一個公平公正的結果，也有利于考官對相關勝任力的把握。最后的面試結果應包括兩個部分： 對該被試者各維度以及綜合的量化數據， 以及未來使用建議的文字性陳述。這樣不但對與被試者有關的人事決策提供參考，更為被試者自身發展和其未來組織在使用、培養等方面提供全面的信息參考。
6 結論與展望
簡單的結構化面試作為我國常規的人才測評方法，有其重要的歷史價值，能夠促使優秀的干部人才在廣大的群眾中脫穎而出，有效地克服了過往在選人用人過程中的不正之風。在具體的實踐中，黨和政府不斷在干部選拔工作進行著大量有益的改革與嘗試， 也不斷促進我國加快干部選拔人事制度向科學化、民主化、制度化的縱深發展。 但是現有的制度和模式中仍然存在著一些亟待改進和完善的地方。
如今，時代的發展給干部選拔評估帶來了新的問題和新的挑戰。與此同時，心理測量學技術的發展也為實際工作提供了新的更有效的工具。 圍繞著干部評估這一技術性強且意義重大的現實問題，組織者和研究者只有不斷反思，不斷實踐，不斷完善，不斷進步才能緊隨時代變化的步伐，才能更好地服務于國家、服務于組織。